Förändring av organisationer

Genom att lyssna på vilken nyhetskanal eller läsa vilken dagstidning som helst så kan man nästan tycka att förändringar av organisationer är vanligt. Organisationer ändrar sig hela tiden. Växer, krymper, går i fusion eller slås isär. I o m den ökade globaliseringen och/eller förändring från varu – till tjänsteproduktion som ett led i information -och kommunikationstekniken känns det som enklare och vanligare idag.

När man pratar om förändring av organisationer brukar man säga att ”Vi måste vara förändringsbenägna och snabba att förändras om det krävs.” Så kan det vara. Läste en artikel på en kvällstidnings webb om vilka typer av arbeten som inte kommer att finnas om 20 år. Här kommer några som var presenterade som högst sannolikhet att de skulle försvinna: fotomodeller, bokförings- och redovisningsassistente, maskinoperatörer, trävaruindustri, biblioteksassistenter m.fl., kassapersonal m.fl. medhjälpare inom jordbruk, trädgård, skogsbruk och fiske, övriga maskinoperatörer och montörer, försäljare, detaljhandel; demonstratörer m.fl., torg- och marknadsförsäljare. Mycket här handlar om robotteknik och datorer helt klart. Tänk er nu att dessa skall försvinna. Vi kommer sannolikt att få sköta vår egen handel helt själva. Ni gör kanske det redan? Handlar med avläsningspistol på ICA Maxi eller annan affär? Vad kommer de anställda gör som idag sitter i kassan? Vad är då en organisationsförändring? Jag kommer här beskriva teorierna mycket kortfattat.

”Alla tänker på att förändra världen, men ingen tänker på att förändra sig själv.”
– Leo Tolstoy

Vad är förändring?

Enkelt sagt kan man säga att en förändring av en organisation skett när den har olika utseenden vid två olika tidpunkter. Man säger ofta att en förändring innebär något nytt men så är det inte alltid. Ibland går man tillbaka till ”gamla och välkända” strukturer och målsättningar. Talar man om förändring så kan det handla om följande typer:

  1. Förändring av uppgift, teknik eller mål och strategi. Man vill hitta nya sätt att utföra de uppgifter man gör idag. Tex automatisering av en uppgift. Eller byte av mål och strategier.
  2. Förändring av organisationens struktur. Förändring av arbetsuppgifter, uppdelning av arbetsuppgifter, samordning. Hur man kontrollerar och styr en organisation eller vilket slags belöningssystem man använder.
  3. Förändring av organisationens kultur. Ändring av antaganden, normer och värderingar.
  4. Förändring av beteendeprocesser såsom tex produktion, kommunikation, beslut och lärande.

Alla dessa förändringar leder till att maktförhållnadena internt i organisationen förändras och att organisationen ändrar sitt förhållande till omvärlden.

Olika former av förändring  

Det är skillnad på dramatiska och mindre förändringar. Och det är skillnad i vad man förändrar. Det kan vara förändring av mål och strategier och om förändringen är reaktiv eller proaktiv. Därför är ofta förändringsprocesser ganska komplexa. Man kallar det dimensioner.

Revolution kontra evolution – Dimension 1
I denna dimension analyserar man hur omfattande förändringen är. Evolutionära förändringar syftar på en mer naturlig, långsiktig utveckling och innebär att man gör det i små förändringar. Det är även lokalt och äger inte rum i hela organisationen samtidigt. Dessa tar relativt lång tid. Flera små små förändringar kan till slut ha gjort att det är en stor förändring men det sker under lång tid.

En strategisk förändring inträffar när organisationen måste gå igenom en radikal förändring under relativt kort tid. Organisationen förändrar mål och strategier. Ganska dramatiska förändringar kan detta vara där man bestämmer sig för att skapa en ny produkt, en ny tjänst eller gå in i nya marknader. Hela organisationen blir ofta påverkad och man säger att det är en organisatorisk revolution. En revolutionär förändring är till skillnad från en evolutionär ganska radikal och sker på kort tid.

Reaktiv eller proaktiv – Dimension 2
Det är också stor skillnad på dimension 2 för hur en förändring hanteras. En reaktiv förändring innebär att organisationen svarar på något som redan ägt rum oavsett om det är i omvärlden eller internt. Tex minskade försäljningssiffror eller nya konkurrenter som man inte trodde var ett hot.

Förändring som istället bygger på förväntningar kallas för proaktiva vilket innebär att man försöker förändra organisationen för att det kommer att inträffa förändringar i omvärlden.

Förändringens innehåll – Dimension 3
Dimension 3 handlar om förändringen är strukturell eller kulturell. Strukturella förändringar gör man i huvudsak genom att justera arbetsfördelning, specialisering, samordning, styrning och belöningssystem. Kulturella förändringar görs med inriktning på att förändra personers attityder, åsikter och uppfattningar. Dessa två är svåra att skilja åt för gör man strukturella förändringar så följer ofta kulturella förändringar också och tvärtom. Det är mest i teorin man skiljer dem åt för att man genomför dem på olika sätt.

Jag kommer här att prata mest om planerad förändring även om det finns andra perspektiv på det.

Planerad förändring

Det är oftast det här vi tänker på när vi pratar om förändring av organisationer. Man utgår då från att organisationen är något som går att förändra och ofta av ledningen i organisationen. Det brukar bygga på att de centrala i organisationen har analyserat externa och eller interna förhållanden och därefter så har man lagt upp en strategi, en handlingsplan och sedan anpassar de strukturen och kulturen så att det passar till den valda strategin – kort förklarat.

En planerad förändring behöver tre centrala element.

  1. Organisationen måste ha ett klart mål för vad den vill.
  2. Man måste ha en relativt god kunskap om följande tre avgörande förhållanden
  • Behovet av förändring. Organisationen behöver veta och ha kunskap om vilka problem man har mött eller vilka utmaningar man står inför. Förändringen skall ju vara lösningen på något.
  • Olika åtgärder el. lösningar. Organisationen måste få kunskap om vilka instrument som skall användas för att lösa detta. Verktygen helt enkelt.
  • Vilka effekter som de olika åtgärderna har. Man måste få veta sambanden mellan åtgärderna man skall genomföra och vilka effekter som uppnås med de olika åtgärderna. För först då kommer man kunna veta om det kommer att lösa utmaningarna.

3. Förutsätter att man lyckas verkställa förändringen så som den planerades.

I de flesta förändringar har man inte alla fakta och man måst kanske bygga på ofullständig information. Lägg sedan till att det blir problem med att verkställa förändringen. Det kan uppstå svårigheter när planerna går till att realisera det. Det absolut största hindret jag talar om här är motståndet mot förändring.

”Move out of your comfort zone. You can only
grow if you are willing to feel awkward and
uncomfortable when you try something new.”
– Brian Tracy

Motstånd mot förändring

Jag har jobbat med förändringar länge nu. I IT-världen har de skett snabbare och med stora kliv. Tänk datorn för 10 år sedan jämfört men nu. Tänk teknik som kassettband till CD-skiva till USB-sticka i bilen…eller varför inte bluetooth till din telefon och Spotify för att nämna några. I o m med mitt intresse och arbete med förändringar så har jag märkt att de flesta förändringar man vill göra möts av motstånd. Jag tror att detta är ett ganska rationellt agerande. I många fall så försvarar man bara något som är känt och något som man tycker är rätt och riktigt. Här kommer ett antal orsaker till att det ofta uppstår motstånd och genom detta kan vi lära oss att hantera förändringarna genom vår kunskap.

  1. Fruktan för det okända – man går från ett säkert tillstånd till något man inte vet något om. Och det blir en osäkerhet. Många kan tycka att det är jobbigt. Man vill hålla på med det som man redan vet och har och man vet aldrig vad man får.
  2. Brytning av ett psykologiskt kontrakt – ofta innebär organisationsförändringar att de formella kontrakten mellan mig och organisationen måste förändras. Tex. ett formellt anställningskontrakt som innehåller information om befattningen, regler och rutiner som man har. Och ett nytt kontrakt innebär en förändring av det någon som man som anställd kanske inte vill. Men egentligen kan brytning av det psykologiska kontraktet vara värre än den formella jag talat om ovan. Ett psykologiskt kontrakt är oskrivna förväntningar mellan mig och mina chefer samt att det innebär att dessa förväntningar bryts. Man kan känna sig lurad och tankar som ”Det var inte detta som jag blev lovad när jag tog jobbet.”
  3. Förlust av identitet – när man har jobbat ett tag i en organisation så har man ofta arbetet upp en känsla av att ”det jag gör är viktigt för organisationen”. Man identifierar sig med arbetet och det är en viktig del av ens liv. En organisationsförändring leder ofta till att detta bryts. Som anställd får man en känsla av att det man gjort hittills varit meningslöst. En del av ens identitet går förlorad när organisationen förändras.
  4. Den symboliska ordningen förändras – ofta innebär förändringar att man måste byta kontor eller plats och det upplevs som tungt. Kontoret eller arbetsplatsen har känslor knutna till sig och en plats där man känner sig hemma på. Det är inget som man överger utan att ta strid.
  5. Maktrelationer förändras – många förändringar innebär att ett stabilt mönster av relationer och makt bryts eller förändras. Det händer då att man motsätter sig förändringar för att ens eget inflytande förändras eller försvinner. Det händer att man inte har kvar samma centrala roll i informationsflödet och att man inte får delta i vissa viktiga beslutsfora eller att man måste ge bort beslutsbefogenheterna till någon annan. Förlorar man makt så motsätter man sig ofta förändringar.
  6. Krav på nyinvesteringar – när organisationer skall förändras så innebär det ibland att ledning ställer krav på ny kunskap eller kompetens. Har man då arbetat sig uppåt och kan de arbetsuppgifter som man just nu gör och måste ändra på det så kan det uppröra. Om den nya efterfrågade kompetensen är väldigt specialiserad eller specifik så kan det innebära att man får det jobbigt att lära sig. ”Det är ju detta jag är anställd och utbildad för och nu vill ni att jag skall ändra på mig.” kan en vanlig reaktion bli.
  7. Extraarbete – vid organisationsförändringar så skall det ordinarie arbetet göras samtidigt som man skall förändra. Därmed kräver det ofta extraarbete och mer resurser. En vanlig reaktion från anställda är att de inte vill göra en massa extraarbete samtidigt som man skall genomgå en förändring som kanske inte gillas av alla.
  8. Sociala band bryts – inte sällan så bryts de sociala banden som man byggt upp. Man kanske förlorar kontakten med kollegor som man arbetat med länge. Man kan tvingas att arbeta med personer som man inte vill arbeta med.
  9. Personlig förlust – det kan bli direkta ekonomiska konsekvenser för en anställd. I värsta fall så kan man bli arbetslös om det är det förändringen innebär. Men det är även vanligt att förändringarna påverkar ens chanser till att göra karriär. Om förändringen tex innebär en plattare organisation så finns det helt plötsligt mindre chanser till avancemang. Motstånd är då inte ovanligt.
  10. Externa vill ha stabilitet – en organisationsförändring drabbar ibland inte bara organisationen själv utan även externa som tidigare haft vissa vägar in kan bli av med dom. En sådan förlust av privilegier vill man ofta inte ha.

De allra flesta organisationsförändringar möter på motstånd. Men de kan var olika starka. Det beror helt på hur omfattande förändringen är och hur många som är drabbade. Som genomförare av förändringen behöver du hitta strategier för att driva på förändringen trots motstånd. Här kommer en presentation av de förändringsstrategier som har visat sig känneteckna en lyckad planerad förändring.

”Ledarskap är handling, inte position.”
– Donald H. McGannon
En lyckad planerad förändring
Kännetecken på framgångsrika planerade förändringar är bl. a följande. Forskningen visar på att:
  1. Man har i organisationen skapat en känsla av kris. Det innebär att man i organisationen är medveten om om att det behövs en förändring att: ”Det kommer att gå illa om vi inte gör något.”
  2. Man har lyckats formulera en klar vision över vart man skall och med vilka förändringar man skall göra det med. Och den har kommunicerats brett i organisationen.
  3. Det kommuniceras till alla i organisationen exakt vad som skall förändras och man lägger mycket energi på att även tala om vad som skall fortsätta att vara stabilt. Och då kan man undvika att skapa en känsla av att allt skall bli nytt. För man vet vad man behåller.
  4. Man lyckas att få en tydlig och stark sammanslutning kring förändringen vilket gör att man har en tillräckligt stor makt för mobilisering mot eventuellt motstånd. Här är det viktigt att de som berörs av förändringen tillhör sammanslutningen.
  5. Processen att förändra görs i små steg då det har störst sannolikhet att lyckas. När man uppnått det första målet i förändringen så skall man genast kommunicera ut detta till hela organisationen.
  6. Gör hela tiden en koppling mellan de positiva resultaten och förändringarna. Och tona ner sådant som kanske inte går så bra.

”Krisen är människors bästa vän, det ger en acceptans för förändring.”
– Jan Carlzon

Detta är väl inte så svårt? Här kommer lite mer fakta: 7 av 10 förändringsförsök som görs i organisationer misslyckas. Man säger att ledarskapet är ett av de absolut viktigaste verktygen för att lyckas överhuvudtaget i förändringar av alla slag. Håller ni med?

Teoretiskt sätt är ledarskap är en process mellan människor där man utövar det för att influera andra. Ledarskap är ett annat kapitel.

”Ledare skapar sig själva – de föds eller formas inte till det.”
– Will Schutz